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西安鼎興自控工程有限公司推薦：互聯(lián)網(wǎng)需要“野戰(zhàn)軍”

從“正規(guī)軍”向“野戰(zhàn)軍”轉變，就是在遵守最高管理層大戰(zhàn)略方向的前提下，各業(yè)務線根據(jù)自身特性進行獨立運作。

一家公司剛創(chuàng)立時，是不折不扣的“游擊隊”，團隊小沒有包袱，執(zhí)行效率很高。等到公司成長到三四百人的規(guī)模時，就要從“游擊隊”進入到“正規(guī)軍”階段。但是“正規(guī)軍”同樣會有管理瓶頸，人員規(guī)模很快就會達到一個新高度。而對互聯(lián)網(wǎng)公司而言，更突出的還有多業(yè)務線的問題，此時就需要進入管理變革的下一個階段，從正規(guī)軍到野戰(zhàn)軍。

最近有人問過我一個問題：你一直說創(chuàng)業(yè)要專注，為什么 UC在瀏覽器之后又做了游戲，這不是自相矛盾嗎?

事實上，“專注”在企業(yè)戰(zhàn)略這個層面上也需要保持動態(tài)——必須從過去在“點”上的專注，過渡到“線”上的專注，未來甚至還要進化到“面”上的專注。一家企業(yè)要前進，業(yè)務線上的擴張是不可避免的，專注絕不是體現(xiàn)在這里，而應該是在各條獨立的業(yè)務線上做減法——只解決一個問題，因此專注和多業(yè)務并不矛盾。

公司到“正規(guī)軍”階段都已擁有了多條業(yè)務線，而每種業(yè)務又都有各自不同的特性和成長周期，如果還用一套管理和思維方式去運營，肯定不合適。

到這個階段，公司就應該進入新一輪的管理變革，從“正規(guī)軍”向“野戰(zhàn)軍”轉變。這一過程，核心的理念又分為“拆”和“組”兩個方面：第一，分拆業(yè)務線，每一條業(yè)務線都得有完整的團隊和能力集合;第二，每條業(yè)務線組建各自的領導或總經(jīng)理團隊，在遵守最高管理層大戰(zhàn)略方向的前提下，根據(jù)自身的特性獨立運作。

這一點類似于解放戰(zhàn)爭中的軍隊管理機制：中央軍委統(tǒng)一掌控大的戰(zhàn)略，調(diào)配資源，但在不同的戰(zhàn)區(qū)則會設立獨立的前沿指揮部，各自靈活制訂戰(zhàn)術。

映射到企業(yè)層面，前沿指揮部就是業(yè)務中心或子公司，中央軍委就是公司的最高管理層。中央軍委為了組織的自身壯大，會將戰(zhàn)略范圍不斷外擴，但對各個戰(zhàn)區(qū)的軍隊來說，仍然需要專注，要守護好各自的戰(zhàn)略目標。這才是“野戰(zhàn)軍”管理思維的精髓。

在這個節(jié)點上的管理，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應該向其他領域的優(yōu)秀企業(yè)學習，例如聯(lián)想。柳傳志當年成立了聯(lián)想控股作為總指揮部，旗下拆出了聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、君聯(lián)資本、弘毅投資、融科智地等子公司獨立發(fā)展。

我認為這是一種很合理的管理方式。2014年，UC團隊規(guī)模已經(jīng)超過了 2000人，為了實現(xiàn)向野戰(zhàn)軍的轉型，我們也設立了瀏覽器、九游、PP助手等多個獨立的業(yè)務中心，希望經(jīng)過這一輪變革之后，這些業(yè)務都能擺脫束縛、加速前進。

傳統(tǒng)行業(yè)更迷信大集團作戰(zhàn)，所以到了正規(guī)軍階段后，很多公司選擇了多元化，走向了“集團軍”模式。在我看來，“集團軍”和“野戰(zhàn)軍”雖然形式上差不多，但重心完全不同，前者追求的是大體量的勢能，后者希望的是保留小團隊的靈動，而瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，后者無疑才是更好的選擇。